疫情拐点将至,集成灶店长必须做好这些工作!

随着各企业及卖场的陆续开工,新冠肺炎也将迎来拐点,疫情拐点后既是总结得失的最佳时机,又是修正和执行新计划的开始。疫战过后需要关注哪些重要的工作呢?我们认为以下几个方面是重中之重。

随着各企业及卖场的陆续开工,新冠肺炎也将迎来拐点,疫情拐点后既是总结得失的最佳时机,又是修正和执行新计划的开始。疫战过后需要关注哪些重要的工作呢?我们认为以下几个方面是重中之重。

等疫情过后,集成灶店长就应该组织各个部门的管理层召开各类总结会。从人力、商品、财务、资产四个维度来全面回顾和总结全店及各部门在过去一年和疫战期间,哪些方面做得很好,哪些方面还有机会点,需要着手改进。

比如哪些畅销品缺货,哪些部门缺人,哪些资产出现问题,预计造成的业绩损失是多少等等,这些有参考价值的信息都应作为重要信息记录下来,为修正经营计划留存依据。

疫情拐点

01

修正和分解新年度的工作计划

疫战后集成灶店长应该和店内各级管理层安排1到2天的时间,专门组织召开相应的会议,修正和分解新年度的工作计划。

新年度工作计划可能在春节前就做好了,但是要根据疫战期间的销售及利润达成情况来做及时地修正。比如原定春节60天业绩要做到全年25%的目标没有达成,那么,下面几个月的销售目标就要做出合理地调整,否则全年目标可能就很难完成了。

怎么修正和分解新年度工作计划?一般来说,也可以从人力、商品、财务和资产四个维度来进行,人力方面要如何发展、商品方面如何调整、财务方面费用如何控制、要新增哪些资产等等,都要做出相应的计划和调整。

疫战后的年度工作计划必须量化到人,且具体可行,是一个实实在在的执行方案。一经修正通过,就必须要求各个部门按照门店的这个总计划制定本部门的工作计划,责任到人,分解到月。

计划做好后,就要在店内通过各种场合和途径来做彻底的分享,让每一个员工都了解门店新的工作计划,同时也让他们知道他们在这个计划中担当的角色,他们应该干什么,不应该干什么。

02

确定人力发展计划

做连锁,最重要的还是人,最缺的也还是人才。疫战店长要和人事经理、各部门经理一起来盘点店内人力,回顾人力工作的得与失,制定出新的年度人力发展计划。

这个计划至少要包含以下几个方面:店内管理层的接班人继任计划;高潜力人才培养计划;季度月度培训计划;人员晋升计划;各管理层岗位年度考核目标计划等等。

复工

鼓舞士气,确定新的工作节奏

1.鼓舞士气:疫战过后,各级员工肯定会处于奋战的疲惫期,士气普遍不高。这个时期店内要组织各种形式的表彰大会,对战役中表现优秀的员工进行表彰和慰问,将士气振作起来,开始准备春季战役。沃尔玛有一个秘诀,就是“成功时大肆庆祝”,值得我们借鉴。

2.确定工作节奏:疫战如果工作节奏仍然像战役期间那样紧张如绷紧的弦,员工肯定受不了。但是,也不能一松到底,这样人心收不回来。在这个时期,店内各级管理层要带领全店员工循序渐进,逐渐加快工作节奏,从而回归到正常轨道上来。

恢复营运标准

1.门店清洁标准:门店每天都要进行严格的清洁标准检查,包括卖场楼面的地面、卫生间、门店外围的广场、停车场、店外花圃以及外墙,及时清洁,从而为顾客提供一个整洁、明亮的购物环境和场所。

2.卖场排面陈列,后仓和寄仓标准的维护:

1)卖场商品排面陈列标准:要做到商品陈列整齐,饱满,价签清晰,保证让顾客易看、易取、易买。

2)后仓管理规范到位:首先,商品要进行分类摆放,同种商品集中摆放,丢弃破损、报废的商品统一存放。每天都要整理仓库,这样既能释放更多的储存空间,又能减少商品的损耗,还能提高员工到仓库找货的效率。

3)寄仓的商品陈列位置与该商品的货架陈列位置遵循就近原则,尽可能做到货架陈列的商品正上方是寄仓陈列该商品。

4、异常商品处理:疫情过后肯定会出现大量缺货、长时间未销售商品、大库存商品、未陈列出样的商品,门店必须组织人力来处理这些异常商品,来满足顾客的需要,提升商品周转的效率。

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